Establishing the foundations of a coaching culture

Dieser Artikel wurde erstmals in Ausgabe 7.3 des International Journal of Sales Transformation veröffentlicht, und ich freue mich sehr, ihn hier teilen zu können…

Was unterscheidet wirklich effektive First-Level-B2B-Vertriebsmanager von den anderen? Sie können für ihre Fähigkeit plädieren, zu motivieren oder ein Umfeld der Verantwortung und Rechenschaftspflicht zu schaffen, aber es gibt guten Grund zu der Annahme, dass ihre Fähigkeit, Mitarbeiter zu coachen, zu entwickeln und das Beste aus ihnen herauszuholen, ihr wichtigstes Kapital ist.

Aber es gibt ein Problem: Obwohl Coaching eine trainierbare Fähigkeit ist, wurden nur wenige Vertriebsleiter der ersten Ebene offiziell darin geschult. Selbst Vertriebsorganisationen, die erheblich in die Schulung ihrer Verkäufer investieren, investieren häufig nicht angemessen in die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Manager – trotz der offensichtlichen Auswirkungen, die diese Art von Investitionen auf ihren langfristigen Erfolg haben könnten.

Erschwerend kommt hinzu, dass nur wenige First-Level-Vertriebsleiter auch nur annähernd genug Zeit für das Coaching aufwenden oder einen regelmäßigen Rhythmus dafür festlegen. Obwohl Studien der Objective Management Group und anderer darauf hindeuten, dass Frontline-Vertriebsleiter zwischen einem Viertel und einem Drittel ihrer Zeit in Coaching investieren müssen, verbringen viele weniger als 10 % ihrer Zeit damit und tun oft nicht einmal das besonders gut.

Es hilft nicht, dass viele Vertriebsleiter in erster Linie aufgrund der Ergebnisse, die sie als Verkäufer erzielt haben, in ihre erste Position als Vertriebsleiter berufen werden. Aber die Korrelation zwischen einem großartigen Verkäufer und einem guten Verkaufsleiter ist fraglich – insbesondere, wenn die Ergebnisse des Verkäufers aufgrund einer glücklichen Gebietszuweisung oder (schlimmer) einer zielstrebigen Einzelkämpfer-Entschlossenheit erzielt wurden, um jeden Preis erfolgreich zu sein, ungeachtet der Konsequenzen …

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