Establishing the foundations of a coaching culture

Dieser Artikel wurde erstmals in Ausgabe 7.3 des International Journal of Sales Transformation veröffentlicht, und ich freue mich sehr, ihn hier teilen zu können…

Was unterscheidet wirklich effektive First-Level-B2B-Vertriebsmanager von den anderen? Sie können für ihre Fähigkeit plädieren, zu motivieren oder ein Umfeld der Verantwortung und Rechenschaftspflicht zu schaffen, aber es gibt guten Grund zu der Annahme, dass ihre Fähigkeit, Mitarbeiter zu coachen, zu entwickeln und das Beste aus ihnen herauszuholen, ihr wichtigstes Kapital ist.

Aber es gibt ein Problem: Obwohl Coaching eine trainierbare Fähigkeit ist, wurden nur wenige Vertriebsleiter der ersten Ebene offiziell darin geschult. Selbst Vertriebsorganisationen, die erheblich in die Schulung ihrer Verkäufer investieren, investieren häufig nicht angemessen in die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Manager – trotz der offensichtlichen Auswirkungen, die diese Art von Investitionen auf ihren langfristigen Erfolg haben könnten.

Erschwerend kommt hinzu, dass nur wenige First-Level-Vertriebsleiter auch nur annähernd genug Zeit für das Coaching aufwenden oder einen regelmäßigen Rhythmus dafür festlegen. Obwohl Studien der Objective Management Group und anderer darauf hindeuten, dass Frontline-Vertriebsleiter zwischen einem Viertel und einem Drittel ihrer Zeit in Coaching investieren müssen, verbringen viele weniger als 10 % ihrer Zeit damit und tun oft nicht einmal das besonders gut.

Es hilft nicht, dass viele Vertriebsleiter in erster Linie aufgrund der Ergebnisse, die sie als Verkäufer erzielt haben, in ihre erste Position als Vertriebsleiter berufen werden. Aber die Korrelation zwischen einem großartigen Verkäufer und einem guten Verkaufsleiter ist fraglich – insbesondere, wenn die Ergebnisse des Verkäufers aufgrund einer glücklichen Gebietszuweisung oder (schlimmer) einer zielstrebigen Einzelkämpfer-Entschlossenheit erzielt wurden, um jeden Preis erfolgreich zu sein, ungeachtet der Konsequenzen …

Ineffektive vs. effektive Verkaufscoaches

Die Unterschiede zwischen schwachen Verkaufscoaches und großartigen Verkaufscoaches sind krass:

Die Denkweise erfolgreicher Verkaufscoaches

Wenn Sie die Grundlagen einer effektiven Verkaufscoaching-Kultur schaffen wollen, schlage ich vor, dass Sie damit beginnen, die entsprechenden Verhaltensweisen und Denkweisen zu betonen. Die erfolgreichsten Verkaufscoaches:

  • Erkenne dieses Wesen respektiert respektiert von ihren Verkäufern ist viel wichtiger als gemocht zu werden. Die Versuche eines neu beförderten Vertriebsleiters, sich so zu verhalten, als ob er noch „einer von der Bande“ wäre, gehen fast immer schief
  • Kommunizieren Sie, was ihre Verkäufer müssen hören, nicht das, was sie hören wollen – wenn etwas gesagt werden muss, muss der Manager es sagen und darf sich nicht zurückhalten. In dieser Hinsicht müssen sich gute Verkaufscoaches wie ein Personal Trainer und nicht wie ein Barkeeper verhalten
  • Glauben Sie, dass ihre Verkäufer mit größerer Wahrscheinlichkeit lernen und sich verbessern, wenn sie dazu ermutigt und dabei unterstützt werden Antworten für sich erarbeiten, anstatt gesagt zu bekommen, was zu tun ist. Sie sehen ihre Rolle als führeneher als ein Lehrer
  • Kultivieren und erwarten Sie eine Umgebung von Selbstbewusstsein und Selbst Ehrlichkeit, sowie Ehrlichkeit gegenüber anderen. Wenn Verkäufer darauf bestehen, sich selbst etwas vorzumachen, führen sie unweigerlich andere in die Irre. Vorgesetzte müssen deutlich machen, dass sie vorsätzliche Unehrlichkeit gegenüber anderen nicht tolerieren
  • Fordern Sie ihre Vertriebsmitarbeiter auf, alle bequemen zu erkennen und anzusprechen ungeprüfte Annahmen sie möglicherweise über den aktuellen Stand einer ihrer Möglichkeiten informiert haben und von ihnen verlangen, die von ihnen vorgenommenen Bewertungen zu rechtfertigen
  • Etablieren Sie eine regelmäßige Kadenz für Coaching – Auszeiten im Voraus blockieren und einen Zeitplan erstellen sowie auf Ad-hoc-Anfragen und -Möglichkeiten reagieren und ausreichend Zeit in den Prozess investieren.

Die Mitte bewegen

Wie bei den meisten Entwicklungsaktivitäten werden die größten Vorteile des Coachings in der Regel darin gesehen, der Mitte der Vertriebsorganisation dabei zu helfen, die Verhaltensweisen zu übernehmen, die bei den Top-Performern beobachtet werden, aber Coaching ist auch für die besten und die schlechtesten Performer relevant.

Wenn es um Top-Performer geht, können Coaching-Gespräche Managern helfen, herauszufinden, was diese Verkäufer erfolgreich gemacht hat, damit das Lernen mit dem Rest der Organisation geteilt werden kann – und den Top-Performern helfen, ihre Aktivitäten zu optimieren.

Bei schwachen Leistungsträgern können Coaching-Gespräche helfen festzustellen, ob der Verkäufer Verbesserungspotenzial hat – das liegt oft ebenso an seiner Denkweise wie an seinen Kompetenzen. Wenn sich herausstellt, dass die Person nicht bereit oder nicht in der Lage ist, sich zu ändern, muss die Führungskraft prüfen, ob sie in ihrer derzeitigen Rolle eine Zukunft hat.

Und wenn es darum geht, die Mitte zu bewegen, können Coaching-Gespräche helfen, die Vorteile der Veränderung für den Einzelnen zu verstärken und vereinbarte Aktionspläne zu erstellen, die sich auf eine Handvoll der vielversprechendsten Verbesserungsbereiche konzentrieren.

Der Fokus des Coachings

Coaching kann viele verschiedene Ziele haben, und es ist hilfreich, die Schwerpunkte in einem einzelnen Coaching-Gespräch nicht zu vermischen – oder zumindest das Gespräch in verschiedene Schwerpunkte zu unterteilen. Hier sind fünf der häufigsten Schwerpunkte:

  • Mindset-Coaching rüstet und ermutigt Verkäufer, positive Einstellungen, Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu entwickeln
  • Fähigkeiten und Coaching rüstet Verkäufer aus und ermutigt sie, spezifische Verkaufsfertigkeiten zu entwickeln und anzuwenden
  • Strategiecoaching rüstet und ermutigt Vertriebsmitarbeiter, geeignete Strategien zur Maximierung ihrer Leistung zu durchdenken, zu entwickeln und umzusetzen
  • Chancen-Coaching rüstet Vertriebsmitarbeiter aus und ermutigt sie, ihre Qualifikation und das Management bestimmter Gelegenheiten zu verbessern
  • Aktivitätscoaching rüstet Vertriebsmitarbeiter aus und ermutigt sie, die Ergebnisse wichtiger Aktivitäten vorzubereiten, auszuführen und zu analysieren

Jede Coaching-Intervention sollte zu einer Art einfach vereinbartem Plan führen, der dem Verkäufer gehört und anschließend mit dem Manager besprochen wird.

Was motiviert Ihre Verkäufer?

Eine überraschende Anzahl von Vertriebsleitern berichtet, dass sie nicht glauben, dass sie wissen müssen, was ihre Mitarbeiter motiviert, aber wenn sie die gewünschte Verhaltensänderung am effektivsten anregen wollen, ist es sicherlich wichtig zu verstehen, ob jeder Einzelne intrinsisch, extrinsisch oder altruistisch motiviert.

Zu wissen, ob sie von Arbeitszufriedenheit, Geld oder dem Wunsch, anderen zu helfen, getrieben werden, ist der Schlüssel, um dem Verkäufer zu helfen, die Belohnungen der Selbstentwicklung zu visualisieren. Und es ist genauso wichtig, alle selbstbegrenzenden Überzeugungen, die sie zurückhalten könnten, zu identifizieren und konstruktiv zu konfrontieren.

Messung der Effektivität von Coaching

Schließlich sind hier einige der offensichtlichsten Möglichkeiten, um zu beurteilen, ob Coaching-Interventionen funktionieren:

  • Sehen Sie die gewünschten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Aktivität?
  • Sehen Sie die gewünschten Veränderungen in ihrer Leistung als Verkäufer – zum Beispiel die Anzahl und den Wert neu identifizierter qualifizierter Opportunities, die Zeit in der Phase und die durchschnittliche Länge des Verkaufszyklus, die Qualität der Qualifikation und die Prognosegenauigkeit sowie Verbesserungen bei der Gewinnrate, dem Geschäftswert und der Leistung gegen Quote?

Dies erfordert natürlich, dass Sie und Ihr Vertriebsmitarbeiter sich darauf einigen, welche Änderungen erwartet werden, wie sie erreicht werden und wie der Fortschritt gemessen wird. Wenn Sie jedoch nicht wissen oder sich nicht darauf geeinigt haben, welche Ergebnisse Sie gemeinsam erreichen möchten, ist eine echte Verbesserung zwangsläufig umso unwahrscheinlicher.

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Über den Autor

bob_apollo-online-1Bob Apoll ist Fellow der Verband des professionellen Verkaufsein Gründungsmitglied der Internationale Zeitschrift für Vertriebstransformationein anerkannter Verkaufsfuturist, ein aktives Mitglied der Vertriebsexpertenkanalund die treibende Kraft dahinter Wendepunkt-Strategiepartnerdie führenden Anbieter von ergebnisorientiertes Verkaufen.

Nach einer erfolgreichen Unternehmenskarriere, die Start-ups, Scale-ups und Marktführer umfasst, arbeitet Bob nun als strategischer Berater, Mentor, Trainer und Coach für ambitionierte B2B-Vertriebsorganisationen und lehrt sie, wie sie sich durch ihren nachweislich überlegenen Ansatz zur Erreichung ihrer Ziele differenzieren können gewünschte Ergebnisse des Kunden.

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